Procesos: las bases de su proyecto de digitalización
" Por término medio, las empresas francesas tardan 15 meses en cambiar sus procesos", es la conclusión que destaca Teradata en un estudio reciente. Las principales razones de estos retrasos suelen residir en la inercia inherente a las grandes empresas, alimentada por el envejecimiento de las tecnologías y las barreras culturales.
Entonces, ¿cómo acelerar el cambio y conseguir que sus proyectos de digitalización sean un éxito? Una respuesta es aprovechar lo que la empresa ya sabe: su know-how.
1. Hacer balance
En 2019, la encuesta de Teradata "Adaptarse o desaparecer: la nueva realidad de un mundo hiperdigitalizado" , realizada a responsables de TI y de negocio de organizaciones con más de 1.000 empleados, reveló un panorama global desigual en cuanto al nivel de digitalización de las empresas. De hecho, sólo el 10% de ellas afirma haber digitalizado completamente sus actividades ( fuente).
Sin embargo, las empresas son conscientes de la urgente necesidad de ser más ágiles para seguir siendo competitivas en sus mercados.
Recopilación de requisitos y auditorías
Dondequiera que le lleve su viaje, necesita un punto de partida. Los primeros cimientos de su imperio digital se basan en escuchar, observar y transcribir cómo funciona su empresa.
Entrevistar a los empleados, observar cómo se gestiona la información, preguntar a los clientes por sus expectativas, encargar a un proveedor de servicios externo que apoye el proceso. Hay muchas formas de dar un paso atrás y observar su organización.
Trazar el mapa de la empresa
Es imposible empezar a transformar su empresa sin un mapa completo de actividades, actores y datos.
Si hay algo que las empresas dominan a la perfección es su know-how. Por lo tanto, es esencial que los chief digital officers, los responsables de la transformación digital y todos los implicados en el éxito del proyecto elaboren este mapa para proponer las soluciones adecuadas.
Además, también habrá que incluir las herramientas, los proveedores, los clientes y todas las partes interesadas externas. El objetivo será entonces enumerar las interdependencias y medir el impacto de los futuros cambios.
2. Enumerar prioridades y objetivos
Establecer prioridades es una de las claves del éxito de la transformación. Si en su evaluación ha identificado los principales puntos conflictivos y, por tanto, los primeros hitos a alcanzar, va por buen camino. Reconozcámoslo, su transformación no va a funcionar con el patrón clásico de consultor, pliego de condiciones, empresa de servicios informáticos y entrega de la solución 12 meses después.
Priorizar hoy para no repetir mañana
Como dice el refrán, no pongas el carro delante de los bueyes. Para conseguir que sus equipos se sumen a sus proyectos, tiene que ser capaz de obtener resultados rápidamente.
Uno de los grandes errores en los proyectos de digitalización es querer digitalizar toda la organización a toda costa. Hemos comprobado que las "plantas de gas" tienden a desmotivar a las tropas.
Concéntrese inicialmente en las actividades recurrentes que se consideren lentas. Márquese objetivos a corto plazo que faciliten el día a día del personal operativo.
No pase por alto la barrera cultural
La barrera cultural es, con mucho, la más común y la más difícil de superar. No hay soluciones "prefabricadas" que puedan ayudarle, aparte de la comunicación y la colaboración. La gestión del cambio debe ser parte integrante de su plan.
Sus empleados son también sus clientes, y su cultura digital puede ayudarle a encontrar soluciones.
Varias empresas han recurrido a tecnologías consideradas "mainstream" por recomendación de sus empleados. Un ejemplo es Skype, que durante mucho tiempo fue utilizado por amigos y familiares, pero con el tiempo se ha abierto camino en el lugar de trabajo.
3. Elegir a los actores adecuados para el éxito
El papel clave de la digitalización
No todas las empresas tienen la suerte de poder recurrir a los servicios de grandes consultorías para que las apoyen. Sin embargo, es posible asignar nuevas misiones a uno de sus empleados con un conocimiento detallado del negocio.
En los últimos años ha surgido un nuevo perfil: el Chief Digital Officer. Responsable de establecer la estrategia digital de la empresa, el Chief Digital Officer actúa como enlace entre las líneas de negocio, las TI y la alta dirección, conoce en profundidad las innovaciones tecnológicas y es el guardián de los proyectos de éxito.
Dirección
Los altos directivos también desempeñan un papel esencial. Deben impulsar el cambio y marcar el rumbo. A diferencia de los equipos sobre el terreno, que a menudo tienen la cabeza en la arena, los directivos deben aportar una visión estratégica y visibilidad de la futura organización.
La pregunta puede parecerle trivial, pero ¿por qué quiere digitalizar las actividades de su empresa? Las respuestas a esta pregunta deben compartirse con el resto de la empresa si quiere que sus empleados se impliquen.
Editores de software
A menudo considerados simplemente como proveedores, los editores de software también pueden desempeñar un papel importante en el éxito de su proyecto. Son expertos en su campo y cuentan con la ventaja de una gran experiencia gracias a sus clientes.
Cuanto más conozca su proveedor su organización, más soluciones podrá aportarle.
En Iterop, por ejemplo, descubrimos que el 42% de nuestros clientes potenciales no habían formalizado sus procesos. En consecuencia, nuestra posición como editor de software ha evolucionado y hoy participamos en la fase previa a la integración.
Para ayudarnos a proporcionar un marco para este apoyo, en colaboración con la École des Mines d'Albi, diseñamos el método SESAME, que significa Structure d'Évaluation et Solutions d'Amélioration de la Maturité des Entreprises (Estructura de Evaluación y Soluciones de Mejora de la Madurez de las Empresas). Esta herramienta de auditoría ayuda a diagnosticar el nivel de madurez de una empresa a la hora de digitalizar sus actividades y, sobre todo, ofrece recomendaciones adaptadas a sus objetivos.
💡 Caso práctico:
El Comité Ejecutivo de Airbus fue uno de los primeros en probar el método. Partiendo de su situación inicial establecida a través de SESAME, el equipo de compras pudo establecer rápidamente la hoja de ruta a seguir para aumentar su nivel de digitalización. Hoy en día, todos los procedimientos de compra están digitalizados.
4. 4. Coordinar la empresa y la TI
Nombrar a un piloto con dos sombreros
Puede resultar difícil encontrar personas que entiendan tanto las necesidades empresariales como las soluciones tecnológicas para satisfacerlas. Las empresas suelen recurrir a un experto interno que pueda formarse en las nuevas tecnologías.
Este nuevo piloto digital es el garante de los proyectos y el intermediario preferido tanto del personal operativo como de la dirección.
Co-construir para innovar
Los empleados están al final de la cadena, y si dedica tiempo a desarrollar nuevas trayectorias profesionales o a elegir nuevas soluciones sin tener en cuenta sus hábitos, es probable que sus buenas innovaciones tecnológicas fracasen.
Sea lo que sea lo que quiera hacer, tiene que aprovechar el saber hacer de sus equipos y apoyarse en su experiencia. Basta con encontrar una herramienta sencilla de co-construcción que le permita sentarse alrededor de una mesa y crear juntos sus futuras innovaciones.
5. BPM: la herramienta de co-construcción
Procesos en papel VS procesos automatizados
A diferencia de los sistemas ERP, que a menudo se consideran demasiado rígidos, o de las soluciones internas desarrolladas por expertos informáticos, el software BPM (Business Process Management) es una auténtica plataforma de construcción colaborativa diseñada para pasar de un proceso basado en papel a otro totalmente automatizado.
La norma BPMN (Business Process Model and Notation) 2.0 se creó para que un no especialista en TI pueda leer y comprender fácilmente un diagrama de actividades. Gracias a este lenguaje de negocio/TI, muchos equipos han podido colaborar en nuevos circuitos dentro de su empresa.
Las ventajas del BPM
Confinado durante mucho tiempo al ámbito de la calidad, el Business Process Management (BPM) se está ganando poco a poco el corazón y la mente de otros equipos.
A corto plazo, este enfoque aporta transparencia, legibilidad y armonización. A medio plazo, informatiza progresivamente la cartografía en papel de sus procesos, con los actores y datos asociados. A largo plazo, facilitará la digitalización permanente de sus conocimientos y procesos.
Evolución rápida y autonomía
El mayor temor de las empresas es quedarse atrás cuando sus competidores ofrecen servicios cada vez más innovadores a clientes ultraconectados. Con las soluciones BPM basadas en sus procesos, puede hacer evolucionar sus actividades sobre la marcha o sobre la marcha en función de los análisis de sus equipos, las necesidades de los clientes o las exigencias reglamentarias. Ya no está limitado por sus herramientas: es usted quien decide, por ejemplo, el recorrido del cliente y cómo desea digitalizarlo.
Conclusión
En resumen, el éxito de un proyecto de digitalización depende de una buena comprensión de los procesos de la empresa, de las etapas de co-construcción con los equipos, de la identificación de las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo y del desarrollo de un plan para el futuro.En resumen, el éxito de un proyecto de digitalización depende de una buena comprensión de los procesos de la empresa, de las etapas de co-construcción con los equipos, de la identificación de las funciones de cada uno y de la anticipación de las necesidades futuras (su capacidad para integrar la innovación de forma permanente).
Los procesos son los cimientos de sus futuras innovaciones, porque si los domina bien, garantizarán su supervivencia a largo plazo en el mercado. En definitiva, podrá desarrollar su empresa no en 15 meses, sino en 15 días.
Artículo traducido del francés