Contabilidad de caudal 101: Todo lo que necesita saber
¿La contabilidad analítica tradicional ya no satisface sus necesidades actuales? ¿Cómo maximizar el beneficio ahora y en el futuro? La contabilidad de rendimiento es la solución para usted.
La contabilidad de flujos sienta las bases de un enfoque simplificado de la contabilidad operativa, pero más allá se encuentra un enfoque más analítico y sistémico para clarificar las decisiones utilizando los preceptos de la Teoría de las Restricciones.
En este artículo, aprenderá más sobre la definición de la contabilidad de flujos y la teoría de las restricciones, cómo calcular y medir el rendimiento de los flujos en contabilidad, cómo tratar los cuellos de botella y algunos consejos para mejorar los ratios de la contabilidad de flujos.
¿Qué es la contabilidad de flujos?
La contabilidad de flujos apareció en los años 80, con la Teoría de las Restricciones, iniciada por Eliyahu M. GOLDRATT y democratizada por su famoso libro "The Goal" y muchos otros.
La gestión por restricciones parte del principio de que el flujo de dinero generado por una estructura industrial o comercial está limitado por un único factor: la restricción principal, generalmente identificada por un cuello de botella cerca o justo a la entrada del recurso restringido.
Existe una oposición muy fuerte entre la contabilidad de gestión tradicional y la contabilidad de rendimiento. La primera no distingue entre los recursos del sistema, mientras que la segunda centra toda su atención en ellos y esto es precisamente lo que permite el cambio de escala de rentabilidad sin financiación y sin despidos, al contrario.
Otra crítica a la contabilidad analítica clásica es la utilización de indicadores de gestión cuya naturaleza, periodicidad o frecuencia de publicación no es compatible con la gestión de las actividades, que también debe ser más reactiva.
Además, los indicadores de gestión clásicos no son fácilmente comprensibles para los no especialistas. La mayoría del personal operativo, a menudo con formación técnica, no sabe establecer la conexión entre estos indicadores tan teóricos y abstractos que les son familiares.
La búsqueda del máximo rendimiento conduce a la búsqueda de nuevas vías de crecimiento para aumentar las ventas, un planteamiento teóricamente ilimitado.
¿Cómo se calculan los ratios contables de rendimiento?
Rendimiento (T)
Se calcula restando a los ingresos o al producto de las ventas los costes totalmente variables en términos contables. Los costes totalmente variables pueden simplificarse a coste de material porque la mano de obra se remunera ahora por una cantidad (relativamente) fija a lo largo del periodo de tiempo, normalmente el mes, por lo tanto es un coste constante independiente de la actividad, y puede considerarse como parte de los costes empresariales.
Basta con seguir esta fórmula
Rendimiento contable = Total de ingresos por ventas - Costes directos de material
Gastos de explotación (GF)
Los gastos de explotación son todos los costes, excepto los costes totalmente variables mencionados anteriormente en el cálculo del rendimiento, necesarios para operar y mantener el sistema de producción. Los gastos de explotación se consideran costes fijos, aunque puedan tener características cambiantes
Inversiones o existencias
Es la cantidad de dinero invertida en el sistema para transformarlo en rendimiento. Abarca las materias primas almacenadas a la espera de ser transformadas en productos vendibles, así como las existencias en capacidad para producir más unidades.
Beneficio neto
El beneficio neto se define como rendimiento - OE, o ingresos por ventas - costes variables totales - OE.
Retorno de la inversión (ROI)
El ROI es la relación entre el beneficio neto (PN) y las inversiones.
ROI = Beneficio neto / Inversión
¿Qué es la teoría de las restricciones?
La teoría de las restricciones es una filosofía empresarial propuesta por primera vez en 1984 por el Dr. Eliyahu M. Goldratt. En su novela The Goal, Goldratt sugiere que la productividad de cualquier sistema se ve obstaculizada por limitaciones o cuellos de botella que ralentizan unos pocos procesos clave.
Su Teoría de las Restricciones ofrece un procedimiento de cinco pasos diseñado para mejorar la eficiencia, la productividad y la rentabilidad mediante la gestión o la elusión de estas limitaciones, aumentando así la capacidad de todo el sistema.
La Teoría de las Restricciones de Goldratt adopta un enfoque lógico para la resolución de problemas y se basa en datos financieros medibles para determinar los objetivos. Las tres métricas que le llaman la atención son
- rendimiento, normalmente definido en términos de ventas,
- costes operativos,
- e inventario.
Sugiere que, siguiendo su proceso de cinco pasos, el rendimiento puede aumentar al tiempo que disminuyen los gastos de explotación y el inventario, con lo que toda la operación será más rentable.
Paso 1: Identificar la limitación (el cuello de botella)
Existe necesariamente una restricción que limita el rendimiento del sistema, sin la cual éste podría funcionar con un rendimiento infinito. ¿Qué impide que el sistema, la organización, el proceso o la empresa alcancen sus fines, su objetivo? ¿Cuál es el eslabón débil de esta cadena?
La noción de cuello de botella/restricción es fundamental porque este recurso concreto limita el rendimiento de todo el sistema y determina su volumen de negocio y su nivel de existencias. El objetivo de la primera etapa es identificar el recurso cuello de botella para explotarlo mejor. ¿Quiere saber cómo hacer frente a este cuello de botella? Siga leyendo.
Etapa 2: Explotar la restricción; mejorar la utilización de su capacidad
La restricción determina el rendimiento, la producción, las ventas y los ingresos de todo el sistema. Explotar la restricción significa utilizar toda la capacidad de este recurso para alcanzar el objetivo, que generalmente es "obtener beneficios ahora y en el futuro" ("El objetivo", Goldratt).
Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema. Por tanto, el cuello de botella es valioso y la calidad de su funcionamiento es primordial. Todo lo que interfiera en la maximización del rendimiento del cuello de botella debe mejorarse.
Paso 3: Subordinar todos los procesos a la coacción
La coacción determina el rendimiento de todo el proceso. Producir más aguas arriba de lo que el cuello de botella puede absorber sólo infla la cantidad pendiente frente al cuello de botella. Los recursos situados aguas abajo del cuello de botella tienen un exceso de capacidad en comparación con éste y suelen encontrarse en espera.
No utilizar toda la capacidad del cuello de botella es un despilfarro sin sentido. Dada la realidad y los preceptos de la Teoría de las Restricciones, el flujo óptimo es el que fluye suavemente a través del proceso, cuyos recursos están sincronizados al ritmo más lento, el del cuello de botella.
Sin embargo, es grande la tentación de hacer que los recursos que no son cuello de botella trabajen a su máxima capacidad, para no "dejar operarios o máquinas desocupados". Para forzar la sincronización, garantizar el uso óptimo del cuello de botella y regular la actividad de los demás recursos, se utiliza el principio Tambor - Búfer - Cuerda (DBR).
Paso 4: Aumentar la capacidad del cuello de botella si procede
Una vez agotadas todas las iniciativas para explotar mejor el cuello de botella sin inversiones y si la capacidad recuperada sigue sin ser suficiente, es necesario plantearse el aumento de capacidad. Las diferentes palancas posibles son
- Contratar personal si ello aumenta el rendimiento,
- Invertir en una capacidad adicional: máquinas, equipos, puestos de trabajo...,
- Sustituir máquinas, equipos, etc. por generaciones más recientes, más potentes, otra tecnología...,
- Subcontratar la capacidad que falta,
- Completar la capacidad con medios más antiguos, más sencillos...
Las soluciones deben elegirse con cuidado, ya que algunas son relativamente inflexibles; la financiación o la contratación vinculan a la empresa durante cierto tiempo, la adición de capacidades sólo produce estos efectos al cabo de cierto tiempo, la subcontratación puede entrañar riesgos, etc.
Paso 5: Empezar de nuevo en el paso 1 si la limitación ha cambiado
Cuando el cuello de botella "salta", aparece una nueva restricción. Por lo general, se trata del recurso con la capacidad más limitada justo después del cuello de botella, que a su vez se convierte en el cuello de botella. Por lo tanto, conviene reanudar el proceso desde el paso 1.
Encadenando los ciclos, mantenemos la mejora continua. En la jerga de la TdC, la mejora continua se denomina POOGI (Process Of OnGoing Improvement).
¿Cómo medir el rendimiento en contabilidad?
Para medir el rendimiento en contabilidad, calculamos los ratios e interpretamos los resultados.
Hay que prestar la máxima atención a maximizar el paso de los productos que generan más beneficios. La toma de decisiones se basa entonces en el rendimiento generado por minuto de restricción. Cuanto mayor sea T/ min, mejor.
La clave de un análisis por contabilidad de caudal es el volumen de negocio por minuto de cuello de botella. Al ser este último el recurso restringido que determina el rendimiento de todo el sistema y, por tanto, la venta, la explotación máxima de la capacidad limitada del cuello de botella es una obsesión de la Teoría de las Restricciones. La cantidad importante es el tiempo de paso de un producto por el cuello de botella.
Pongamos el ejemplo de una fábrica que tiene 2 tipos de productos A y B:
- El producto A se vende a 100 $, tarda diez minutos en superar el cuello de botella, lo que sitúa el valor de rotación de un minuto del cuello de botella en 100/10 = 10 $.
- El producto B se vende a 60 $ y requiere 4 minutos del cuello de botella, es decir, 15 $ de facturación por minuto.
Como el cuello de botella tiene una capacidad limitada, la empresa genera más beneficios maximizando la producción del producto B a costa del producto A.
¿Qué hacemos con los cuellos de botella en la contabilidad del rendimiento?
Ante una gran demanda o un periodo de trabajo de gran intensidad, hay que aumentar la productividad. Sin embargo, si se gestiona mal, puede ser el origen de un cuello de botella, es decir, de una fuerte ralentización o incluso de una parada repentina de toda la cadena de producción. Los medios de trabajo inadecuados suelen ser la causa. No se preocupe por el cuello de botella en la contabilidad del rendimiento, nuestra solución consiste en identificar el recurso cuello de botella y explotarlo de forma eficaz.
¿Cómo explotarlo? Si se puede controlar el rendimiento del recurso limitado mediante el indicador TRS, las técnicas de análisis y mejora de la productividad encontrarán su utilidad.
Entre los inductores de despilfarro encontraremos los cambios intempestivos de serie/planificación y/o programación, los cambios de serie más largos de lo necesario, la indisponibilidad de materiales, herramientas o personal, las averías, etc. La calidad debe garantizarse o filtrarse antes del cuello de botella, para evitar malgastar una valiosa capacidad procesando elementos que no pueden utilizarse aguas abajo debido a su incumplimiento.
Mejorar la cadena de producción
Cuando la cadena de producción empieza a ralentizarse, es esencial localizar el área en la que esto ocurre para encontrar la causa. De lo contrario, ninguna medida será eficaz, incluidas las fuertes inversiones en nueva maquinaria.
Analizando los factores responsables de los tiempos de inactividad (cambio del tiempo de producción, cambios en la producción, etc.) y recopilando datos (roturas, mantenimiento de la maquinaria, falta de materias primas, etc.) podrá determinar el problema, conocer su frecuencia y su gravedad.
La mayoría de las veces resultará que la causa procede de los procesos de fabricación y no de las propias máquinas. La solución más eficaz será entonces invertir en formación para que los empleados sean más polivalentes.
Utilizar herramientas de planificación
Para evitar los cuellos de botella, el mejor método es suavizar las cargas de trabajo adaptándolas en función de los recursos disponibles, es decir, humanos y materiales. El software de planificación es una herramienta que optimiza la sincronización de los procesos, lo que se traduce en un mejor control de la cadena de producción. Con esta herramienta, producirá a tiempo evitando el exceso de existencias y las pérdidas de tiempo.
Simplificar la gestión empresarial
Un software de gestión empresarial que permite coordinar mejor las acciones de la empresa, sea cual sea su tamaño y su sector de actividad: gestión de inventarios, contabilidad, RRHH, ... En efecto, es capaz de gestionar todos los procesos de venta, compras, existencias, logística, producción y contabilidad.
Gracias a ello, la transmisión de información es más eficaz entre los departamentos, sobre todo porque se actualiza en tiempo real. Dispondrá así de una visión transversal que le facilitará la toma de decisiones.
Consejos para mejorar sus ratios contables de producción (TAR)
Mantenga un control estricto de los costes fijos y variables de su empresa para aumentar su tesorería y sus beneficios.
Elabore un plan y garantice un seguimiento riguroso de los gastos
Debe evaluar dónde se encuentra su empresa ahora y hacia dónde le gustaría que se dirigiera. Una buena hoja de ruta es esencial para anticiparse a los gastos e imprevistos del año. Para planificar el futuro, primero debe conocer sus costes históricos y, por tanto, recopilar estos datos de forma eficaz y eficiente.
Compárese con el resto del sector
Empiece con criterios que sean significativos para su empresa y comparables a los utilizados por sus competidores. Si descubre que gasta más en determinadas categorías, debe examinar las causas y tomar las medidas adecuadas para acercar esos costes a la media del sector.
Gestione los costes variables
Establezca el historial de gastos variables de su empresa y calcule lo que representan en términos de porcentaje de ventas. Los porcentajes históricos proporcionan una buena indicación de los posibles costes futuros y sirven de referencia para garantizar que estos costes sigan siendo proporcionales a las ventas.
Limitar los costes fijos
Los costes fijos de la empresa pueden estar sujetos a cierta tolerancia, ya que suelen ser recurrentes y a menudo representan relaciones duraderas con los proveedores. No obstante, conviene escudriñar periódicamente el mercado para ver si se puede conseguir un precio mejor en otro sitio.
Invierta en tecnología
Explore nuevas tecnologías que puedan ayudar a su empresa a mejorar la eficiencia y la productividad y a reducir costes. Muchas empresas, por ejemplo, utilizan sistemas de computación en nube, en lugar de equipos propios, que suelen ser más caros de adquirir y mantener.
En conclusión, lo que se denomina análisis contable del rendimiento ayuda a la empresa a tomar decisiones basadas en el impacto sobre los indicadores de la teoría de restricciones . Así, todo aumento del OE y/o de la inversión debería conducir a un aumento proporcional del rendimiento. A la inversa, una disminución de la OE y/o de la inversión no debería provocar una disminución del rendimiento.
Artículo traducido del inglés